Организационные структуры медицинских учреждений
Организационные структуры медицинских учреждений
Текст: Мухтар Азимбеков
Построение эффективной организационной структуры является стратегически важным вопросом в управлении организацией. С учетом продолжающихся реформ в системе здравоохранения РК, в том числе направленных на трансформацию медицинских учреждений в более самостоятельные организации, данный вопрос становится все более актуальным. Журнал «Улагатты медицина» провел исследование с целью выявления основных характеристик организационных структур, используемых в ведущих госпиталях Европы. Результаты позволят отечественным медицинским учреждениям улучшить понимание построения организационных структур в Западных клиниках, а также получить полезную информацию для сравнительного анализа.
Одной из 4-х ключевых функций менеджера, определенных еще основателем менеджмента как науки Генри Файолем (1841-1925 гг.), наряду с планированием, мотивацией и контролем выступает организация – процесс формирования структуры рабочих отношений между членами организации, что позволяет им эффективнее трудиться вместе и достигать поставленных целей. Менеджеры объединяют сотрудников в подразделения в соответствии с общими и конкретными задачами, очерчивают полномочия и ответственность для членов данных подразделений. В результате образуется организационная структура, которая координирует и мотивирует сотрудников для совместной работы и выполнения поставленных задач.
Построение эффективной организационной структуры является стратегически важным вопросом в управлении организацией. С учетом продолжающихся реформ в системе здравоохранения РК, в том числе направленных на трансформацию медицинских учреждений в более самостоятельные организации, данный вопрос становится все более актуальным. Журнал «Улагатты медицина» провел исследование с целью выявления основных характеристик организационных структур, используемых в ведущих госпиталях Европы. Результаты позволят отечественным медицинским учреждениям улучшить понимание построения организационных структур в Западных клиниках, а также получить полезную информацию для сравнительного анализа.
Одной из 4-х ключевых функций менеджера, определенных еще основателем менеджмента как науки Генри Файолем (1841-1925 гг.), наряду с планированием, мотивацией и контролем выступает организация – процесс формирования структуры рабочих отношений между членами организации, что позволяет им эффективнее трудиться вместе и достигать поставленных целей. Менеджеры объединяют сотрудников в подразделения в соответствии с общими и конкретными задачами, очерчивают полномочия и ответственность для членов данных подразделений. В результате образуется организационная структура, которая координирует и мотивирует сотрудников для совместной работы и выполнения поставленных задач.
В классике менеджмента принято выделять 4 ключевых фактора, определяющих организационные структуры:
- Окружение: чем больше скорость изменений во внешней среде, тем гибче и упрощенней становится организационная структура.
- Стратегия: различные стратегии требуют разных организационных структур.
- Технологии: комбинация навыков, знаний, инструментов, оборудования, компьютеров и машин, используемых в организации.
- Человеческие ресурсы: финальный фактор, определяющий организационную структуру. Более квалифицированные сотрудники предпочитают работать в более гибких структурах.
Отечественные государственные учреждения здравоохранения до недавнего времени находились практически под полным законодательным регулированием при решении различных вопросов организационных структур. По сути, речь шла о стандартизации, т.е. была выбрана определенная модель организационной структуры, которая насаждалась всем. В условиях отсутствия достаточной самостоятельности у руководства государственных медицинских учреждений и недостатка квалифицированных медицинских менеджеров это было в известной мере оправдано. Причем стандартизация была довольно гибкой, учитывающей такие параметры, как размеры учреждений, уровень оказания медицинской помощи. Так, если, к примеру, для городских поликлиник существует одна общеустановленная модель построения организационной структуры, то для узкоспециализированных клиник она совершенно другая. Но все же стандарты есть стандарты, и одним из основных последствий их внедрения явилось ограничение свободы действий менеджмента.
В настоящее время ситуация постепенно меняется. Повышается уровень хозяйственной самостоятельности государственных медицинских учреждений, растут требования к ним со стороны государства как в отношении качества медицинских услуг, так и экономической эффективности. Усиливается конкуренция со стороны частных медицинских учреждений. Это порождает потребность в повышении качества менеджмента и, конечно, в изменении организационных структур, учитывая специфику внешней (окружение) и внутренней (коллектив, технологии, стратегия) среды.
В этой связи одним из наиболее популярных подходов к построению организационных структур выступает подход на основе Цепочки создания стоимости организаций.
Цепочка создания стоимости
От построения цепочки создания стоимости зависят не только основные параметры производительности организации, но и формирование организационной структуры в целом. Анализ такой цепочки требует, в свою очередь, анализа всех бизнес-процессов организации и, по сути, дает ответы на вопрос: кто из сотрудников и какой из департаментов создает стоимость компании, т.е. выполняет операции, приносящие добавочную стоимость, а кто и какие ее разрушают. Анализ позволяет, к примеру, выявить подразделения, дублирующие действия друг друга, улучшить понимание относительно перебора кадров в каких-то подразделениях или позволяет определить, какой из департаментов целесообразней передать на аутсорсинг, а может, вообще исключить из цепочки. Например, дублирование операций отнюдь нередкое явление в крупных организациях, тогда как руководство само об этом не подозревает. Почти в каждой крупной больнице функционируют два разных подразделения: риск-менеджмент и работа по повышению качества предоставляемых услуг, и практически во всех таких ситуациях наблюдается наложение их сферы деятельности друг на друга, что вызывает конфликты между ними.
Ключевые функции медицинского учреждения - это лечение и забота о здоровье пациента. Для обеспечения этих функций и требуются не только врачи и остальной медицинский персонал, напрямую участвующий в процессе лечения, но и не имеющие прямого отношения к лечению – бухгалтерия, HR и т.д., их на современном языке называют «поддерживающими» подразделениями. Если рассмотреть цепочку создания стоимости, предложенную классиком стратегического менеджмента Майклом Портером для медицинских организаций, то она выглядит так, как показано на рисунке 1.
Портер предлагает следующее построение:
- -- основная деятельность больниц, к которым он относит шесть этапов: мониторинг, установление диагноза, подготовка, вмешательство, т.е. лечение / оперирование, восстановление и выздоровление, мониторинг (таблица1). Эти функции, собственно, и составляют стандартный процесс заботы о пациенте в любой клинике, и их по праву называют ключевыми операциями, приносящими добавочную стоимость пациенту. Ведь пациенту самое главное получить качественное лечение, за этим он и явился в больницу.
- -- вспомогательная деятельность больниц, и здесь Портер ограничился четырьмя функциями, которые, по его мнению, охватывают все операции вспомогательных подразделений: повышение навыков и знаний сотрудников (обучение); информирование (сайт учреждения, колл-центр, PR, GR, IR и т.д.); измерение (учет – производственный, управленческий и бухгалтерский); доступность (ранняя запись);
Цепочка создания стоимости, разработанная Портером, позволяет осмыслить весь процесс изнутри организации, дает возможность отделить зерна от плевел, т.е. понять основные виды деятельности и вспомогательные. Конечно, нельзя утверждать, что качество, скорость и производительность выполняемых услуг зависят лишь от грамотного построения цепочки, не менее важны такие факторы, как компетентность сотрудников, система мотивации и т.д. Но в то же время данные компоненты больше зависят от способностей менеджмента управлять людьми, а не от технических моментов.
Цепочка создания стоимости – это внутренняя логика построения организационных структур. Вместе с тем компания «Улагат Бизнес-Групп» решила взглянуть на организационные структуры зарубежных успешных медицинских учреждений с более утилитарной точки зрения, определить такие моменты, как соотношения медицинского и немедицинского персонала, врачей и медсестер и т.д.
Исследование организационных структур
Медицинские учреждения имеют свою специфику при построении организационных структур. Очень важным фактором является разделение медицинских учреждений на две группы: частные и государственные. Государственные клиники, как известно, можно разделить на три категории: поликлиники, больницы общего назначения и узкоспециализированные клиники, и каждая из этих категорий предполагает построение различных структур.
Отбор участников для исследования произведен по данным «Ranking Web of World Hospitals», составленного крупнейшей испанской государственной исследовательской структурой Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC). CSIC является одной из крупнейших исследовательских структур в Европе и включает в себя 126 исследовательских центров и институтов (http://hospitals.webometrics.info/). Отобранные медицинские учреждения (1) входят в первые 15 лучших по качеству услуг медицинских учреждений в своих странах, и (2) по ним имеется необходимая официальная информация. Мы выделили госпитали различных размеров – от мелких со штатом около 100 штатных единиц до крупных с персоналом порядка 6000 штатных единиц (таблица 2). При этом среди данных учреждений значатся больницы, входящие в группы компаний.
Результаты исследования демонстрируют, что медицинские сестры и вспомогательный медицинский персонал представляют наибольшую касту сотрудников в медицинских учреждениях. Среднее значение соотношения врачей к медицинскому персоналу составило 23%, тогда как штат административного персонала практически равен количеству врачей, показатель соотношения – административный персонал / врачи равен 98%. При этом соотношение администрации и остального персонала составило 17-18%. В таблице 2 показаны средние значения по всем участникам исследования, однако во втором варианте - все участники без Канады и Австрии. Второй вариант обусловлен тем, что данные страны представлены больницами со штатом сотрудников не более 500 человек, также следует отметить, что 7 госпиталей Австрии являются дочками одного крупного холдинга, что свидетельствует о единой у них системе управления относительно построения организационной структуры.
Ключевой целью исследования не являлось создание «идеальной» модели организационной структуры, т.к. каждая организация требует индивидуального подхода. Мы лишь хотели показать ситуацию в клиниках стран с более развитой медициной. Результаты исследования могут быть полезны для средних и крупных медицинских учреждений Казахстана в части Бенчмаркинга и сравнительного анализа.
Отбор участников для исследования произведен по данным «Ranking Web of World Hospitals», составленного крупнейшей испанской государственной исследовательской структурой Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC). CSIC является одной из крупнейших исследовательских структур в Европе и включает в себя 126 исследовательских центров и институтов (http://hospitals.webometrics.info/). Отобранные медицинские учреждения (1) входят в первые 15 лучших по качеству услуг медицинских учреждений в своих странах, и (2) по ним имеется необходимая официальная информация. Мы выделили госпитали различных размеров – от мелких со штатом около 100 штатных единиц до крупных с персоналом порядка 6000 штатных единиц (таблица 2). При этом среди данных учреждений значатся больницы, входящие в группы компаний.
Результаты исследования демонстрируют, что медицинские сестры и вспомогательный медицинский персонал представляют наибольшую касту сотрудников в медицинских учреждениях. Среднее значение соотношения врачей к медицинскому персоналу составило 23%, тогда как штат административного персонала практически равен количеству врачей, показатель соотношения – административный персонал / врачи равен 98%. При этом соотношение администрации и остального персонала составило 17-18%. В таблице 2 показаны средние значения по всем участникам исследования, однако во втором варианте - все участники без Канады и Австрии. Второй вариант обусловлен тем, что данные страны представлены больницами со штатом сотрудников не более 500 человек, также следует отметить, что 7 госпиталей Австрии являются дочками одного крупного холдинга, что свидетельствует о единой у них системе управления относительно построения организационной структуры.
Ключевой целью исследования не являлось создание «идеальной» модели организационной структуры, т.к. каждая организация требует индивидуального подхода. Мы лишь хотели показать ситуацию в клиниках стран с более развитой медициной. Результаты исследования могут быть полезны для средних и крупных медицинских учреждений Казахстана в части Бенчмаркинга и сравнительного анализа.
Дата: 28.06.2016
