Быть лучшим, в стремлении к лучшему – изменения в корпоративной культуре организации
15.06.2016
19360
Любое медицинское учреждение не сможет сразу попасть в ряды лучших, однако оно может стать лидирующим, достигая лучшего. Пользуясь таким подходом, больница Цинциннати Чилдренс (Cincinnati Children’s Hospital Medical Center) создала свою концепцию долгосрочного изменения корпоративной культуры в организации. Представляем вашему вниманию опыт данной организации, на основе резюме интервью старшего вице-президента по вопросам безопасности, качества и трансформации, доктора медицинских наук Умы Котагэл (Uma R. Kotagal[1]).
Цинциннати Чилдренс - это педиатрический институт, работающий с детьми. Г-жа Котагэл характеризует корпоративную культуру организации как оптимистическую, ориентированную на совместную работу, прозрачность, сконцентрированность на пациенте и науке, поскольку мы академический медцентр. Каждый в данном медицинском учреждении не боится показать себя и проявить свои лучшие стороны.
Рассказывая о пройденном пути повышения качества медуслуг и формирования соответствующей устойчивой корпоративной культуры, г-жа Котагэл называет исходным пунктом достижение консенсуса между Советом директоров, менеджерами и лидерами научных исследований. Он состоял в том, что мы работаем не так хорошо, как мы могли бы, и это зависит от нас. Это началось с анализа результатов по лечению кистозного фиброза. Мы оказались в середине последней трети медицинских учреждений страны, а не в верхней части первой трети, как мы полагали ранее. Поэтому для нас стали особенно дороги слова председателя совета директоров, в то время Ли Картера: «Хорошо, если сейчас мы не лучшие, то мы, безусловно, можем быть лучшими в стремлении стать лучшими, и тогда мы станем лучшими».
Первый шаг к подобному долгосрочному изменению культуры – это принятие факта, что организация действительно сможет добиться большего. Для этого нужно в первую очередь рассмотреть и тщательно проанализировать текущую ситуацию компании. Каково же было удивление, когда руководство обнаружило множество слабых аспектов в работе, элементарно подсчитав данные о результатах, которые были доступны всем и давно. Сотрудники больницы начали читать истории и просматривать видео различных пациентов, которые болели кистозным фиброзом. Они рассказывали, насколько плохо они себя чувствовали в тот момент. Г-жа Котагэл рассказывает, что в начале такого опыта врачи плакали из-за противоречивого чувства, потому что они полагали, что их работа безупречна.
Принятие прозрачности в качестве ключевого фактора для доверия является следующим шагом. Организация начала держать более тесную связь с пациентами, чтобы они помогли разобраться, на чем стоит делать больший акцент при работе. Было привлечено около 100 человек, в их число входили дети, родители и студенты (т.к. они получатели образовательных услуг). Они рассказали, какие слабые места они заметили в функционировании больницы. На основе этого были сформулированы ключевые необходимые изменения и система показателей для измерения прогресса в их достижении.
При этом нам большую помощь оказал Институт повышения качества медуслуг (Institute for Healthcare Improvement), особенно с установлением целей различных уровней. Так, в рамках организации было определено несколько уровней:
Микросистемы. Стационарные отделения (около тридцати во всей больнице).
Мезосистемы. Временная структура, которая объединяет больничный, амбулаторный, предоперационный, домашний уходы и отделения неотложной помощи.
Макросистемы. Система, объединяющая все структуры.
В каждой из этих систем есть лидирующий врач, отвечающий за качество, и медсестра, отвечающая за операционные процессы. В Цинциннати Чилдренс эта система уже находится на финальном уровне, сейчас она называется «Операционное совершенство». Она подразумевает интеграцию операционных процессов с улучшением их качества. Построение данной системы стоило многих подъемов и стараний, однако проведение данных изменений в ежедневный, еженедельный и ежемесячный ритм работы организации позволяет не допустить деградацию.
Кроме того, выделение различных уровней в организации позволяет снизить риск наложения нескольких крупных задач в одно и то же время и их сбалансированности. Допустим у вас цели по увеличению потока пациентов и их безопасности – знаете ли вы правильное количество пациентов? Мы рисовали путь, проходимый пациентом, при получении наших услуг. И выясняли, в то ли отделение положили пациента, для получения основной массы необходимых ему услуг? Как это повлияет на время ожидания услуги и его безопасность? Таким образом, организация начала работать над связью между потоком и безопасностью, потоком и опытом пациента. Кроме того, для организации одним из сложных моментов была невозможность принятия всех идей одновременно. Каждый видит свою идею лучшей, но следует понимать, что есть некоторые несовместимые вещи. Приходилось чем-то жертвовать. В этом и заключается суть лидерства, постоянное развитие и полная вовлеченность в процесс. Стратегический план организации существует уже более 5 лет и с каждым разом получается лучше и лучше.
Возвращаясь к началу реализации плана по формированию новой корпоративной культуры, г-жа Котагэл отметила, что первоначально были установлены показатели в таких сферах, как безопасность пациентов, поток создания ценности, результаты и опыт вовлечения пациента и т.д. Таким образом, было сформулировано несколько крупных целей и портфель проектов для их достижения. Приведение в порядок и построение возможностей на начальном этапе были большими проблемами для организации. Сотрудники совершенно не знали, как внедрять какие-либо изменения, тем не менее, они исследовали и пробовали разные пути самостоятельно. При принятии решений важно понимать, что нужно действовать, нежели без конца обговаривать идеи и планы. Джим Андерсон, гендиректор Цинциннати Чилдренс, предпочитает начинать уже до того, как все подготовлено к изменениям.
При внедрении изменений признаки улучшения имели решающее значение для всего процесса, потому что большинство людей в организации были заинтересованы в создании идей, но не были увлечены реальным внедрением. Пусть идеи касались улучшения качества или надежности, или инноваций, всегда была разница между тем, как мы хотели внедрить идею и как мы реально ее внедрили. Поэтому организация сосредотачивалась на достижении реальных изменений. Кроме того, большое значение имела концентрация на партнерстве между пациентами и врачами или пациентами и медсестрами. Такой подход помог больнице открыть путь к новым идеям и проектам в улучшении работы. Более того рассматривание каждого сотрудника на равном уровне принесло большой успех в формировании командного духа.
И наконец, нужно принять, что ошибки будут всегда. Следует принимать их как неотъемлемую часть изменений и прозрачности. К примеру, сотрудники должны иметь возможность прийти к Совету директоров и сказать, что они «пробовали три вещи, но результат не удовлетворителен». Совет директоров же, в свою очередь, отвечал, что нужно просто продолжать в том же духе. Это определяло нацеленность на инновации и поддержание прозрачности.
[1]“Being the Best at Getting Better” — Creating a Culture of Change», Amy Compton-Phillips, 01.06.2016 г., http://catalyst.nejm.org/being-the-best-at-getting-better-creating-a-culture-of-change/
Похожие статьи
1. «Агентская проблема» или корпоративное управление2. Турецкий прорыв
3. Турецкая карта медицинских реформ
4. Взгляд с двух сторон
5. Больницу на фондовую биржу: кто быстрее?
Оформить подписку
